Autorka: Mirjana Jaraković, ISCP coach, Customer support trainer & La maestra  de español

Odrasla sam u jednom malom planinskom gradu. Takvi gradovi, kao što verovatno znate, puni su malih ulica, jer tu priroda ljudima nije dozvoljavala da prave bulevare. Jedna od takvih ulica je bila i moja – i u njoj dece taman dovoljno za razne zajedničke igre. Otkako grane prolećno sunce, pa sve do jesenjih tmurnih i kratkih dana, igrali smo se napolju. Okupljali bismo se u nečijem dvorištu i smišljali nove ili igrali već izmišljene igre. Od svih mi je u najlepšem sećanju ostao skok-šut. Sećate se, ona igra koja počinje tako što jedno dete iznese loptu, a onda, nekim čudnim, dečjim i neusiljenim dogovorom, odlučimo u čijem ćemo dvorištu tog dana da pravimo graju. I igra je mogla da počne… Mi smo u skok-šutu imali samo jedan cilj: da lopta ne padne na zemlju. Kasnije sam čula da su je neka deca igrala „na ispadanje“, sve dok u igri ne bi ostalo jedno dete, i pravo da vam kažem, šokirala sam se!

Baš zato što nam je jedini cilj bio lopta u letu, nismo se štedeli. Skakali smo, bacali se, pratili loptu telom i pogledom, ponekad strpljivo čekali da je upute baš nama, ponekad čekali s nestrpljenjem, ali nikada nismo izlazili iz kruga. A krug je menjao oblik, skupljao se i širio onako kako je igra tekla, a lopta od nas zahtevala.

U toku igre nam nije bilo bitno ni ko je doneo loptu, ni u čijem se dvorištu igramo, niti ko može najviše da skoči, a ko da uhvati najviše šutova. Tada nam je jedino bilo važno da lopta leti iz ruke u ruku, da ostaje u vazduhu, da ne dotiče zemlju i da igra što duže traje. Četvrt veka kasnije, po prvi put sam se susrela sa timskim koučingom. Koleginica, koja je bila team lead, a takođe i department lead odeljenja u kom sam ja radila, po završenoj obuci iz koučinga,  predložila nam je da se naš funkcionalni tim sastaje na ovaj način. Sećam se da sam već nakon druge sesije pomislila: Ha! Skok-šut! Na prvoj sesiji smo imali vremena samo da saznamo o čemu se radi na „tom koučingu“ i da popunimo Hokinsov instrument, pa je zato  osećaj izostao.

Dakle, od druge pa nadalje, taj osećaj me pratio i na našim ostalim koučing sesijama, a zašto sam se tako osećala, ispričaću vam u nastavku: Prvo, od samog uvodnog sastanka nam nije bilo važno ko je pokrenuo inicijativu, ko je lead, a ko senior. Nije nam, dakle, bilo važno čija je lopta, niti čije je dvorište. Drugo, pošto smo se dogovorili oko zajedničkog cilja, lopte koju kao tridesetogodišnjaci želimo da što duže održavamo  u vazduhu, i pošto nam je taj cilj jedino zaista i bio bitan, napravili smo samo naš krug i počeli da posmatramo i svoje, a i potencijale kolega, kao deo celine. Na razlike smo počeli gledati kao na dragocenosti, a različiti smo, verujte mi na reč, i te kako bili. Na primer, jedan kolega je mogao da skače visoko ( a stvarno je i bio najviši), tako da je spontano on i preuzeo na sebe te visoke skokove. Mi ostali smo se složili, jer smo znali da će on to najbolje raditi. Jedna koleginica je volela da kombinuje stilove pri skakanju, pa je, logično, njoj i prepušten taj free-style deo posla.

Drugom kolegi su bile i bitne i bliske statistike i merenja i koliko je dugo „lopta bila u igri“. Svi smo mu, sa zahvalnošću (i olakšanjem), „poklonili“ taj zadatak. I tako za svakog od nas: otkrivali smo šta ko voli, šta ko može da uradi najbolje, a šta svi pojedninačno, voleli ne voleli, moramo da radimo– zbog drugih i zbog lopte. Na trećem sastanku smo već uveliko bili u igri. I mada se dešavalo da, zbog prirode posla a i tadašnje situacije u firmi, nismo mogli lako da se dogovorimo oko termina, mi smo našu igru održavali. Makar je tako bilo sve dok većina nas nije promenila posao. Razmišljala sam šta su nam, pored jasnijeg uviđanja potencijala svakog od nas, ti timski koučing sastanci doneli…

Na prvom mestu, doneli su nam bolje upoznavanje sa načinom na koji onaj drugi radi i razmišlja. To nam je, jasno vam je, pomoglo i da razumemo kod drugih ono što se nama lično nije nužno dopadalo. Druga bitna spoznaja je u tome što je, zbog ovakvih sastanaka, svaki pojedinac počeo da uviđa sebe iz drugog ugla, odnosno onako kako ga vide drugi. Zato je, u manjoj ili većoj meri, svako od nas pravio male promene u ponašanju. Neke smo potencijale podsticali da cvetaju ( a i to je promena), neke smo aspekte malo „umirivali“.

Na trećem mestu, pored međusobnog razumevanja, dobili smo i razumevanje bitnosti uloge svakog pojedinca u okviru tima i značaja koji naši zadaci imaju za zadatke ostalih članova tima. Iz tog razumevanja su se izrodili drugačiji oblici ponašanja. Evo, čak sam i ja u jedan zajednički dokument revnosno počela da beležim raznorazne „pojave“, kako bi kolega koji je bio zadužen za merenja sakupio što veći broj slučajeva i dobio precizne podatke. Da me poznajete, znali biste kolika je to promena J Četvrta promena koja se u toku tih sastanaka desila, bila je osnaživanje pojedinaca, a istovremeno i negovanje ravnopravnosti. Za početak i kao prvi primer, navešću da je naša koleginica lead-kouč, već nakon trećeg okupljanja, spontano prebacila loptu jednom od kolega i prepustila mu da on vodi sastanke. Pošto su sastanci proticali glatko, ona je samo s vremena na vreme preuzimala ulogu moderatora. Drugo osnaživanje je bilo u tome što smo napravili preraspodelu „sekundarnih zadataka“ i podelili je na jedan nov način. Kada kažem sekundarnih, mislim na poslove koji su bili bitni, ali nisu bili hitni, i koji su mogli da sačekaju dok ove hitne ne završimo.

To nas vodi ka petoj promeni: Pošto je hitnih poslova bilo koliko vam volja, ovi manje hitni, ali jednako važni su umeli da se otegnu u nedogled. Kroz ove sastanke smo došli do dogovora da svako od nas pronađe vreme za ta „druga posla“ i pošto smo svi bili svesni i tih obaveza, kako naših tako i ostalih članova tima, poštovali smo to izdvojeno vreme koje su kolege posvećivale sekundarnim zadacima. Šesta, poslednja u nizu, logično i posledično, bila je promena rezultata – kod nekih u kvalitetu rada, kod drugih u kvantitetu. Tako je i trebalo da bude, jer niko od nas pojedinačno nije morao da radi na razvoju oba aspekta, svako je već imao izražene potencijale u jednom od ova dva. Kao tim smo organizovanije, za šta su bile zadužene 3 osobe, prenosili konkretnije podatke ostalim timovima, predlagali promene u radu, pa čak i promene procedura koje su delimično usvojene. Kažem „delimično“ jer neki od naših predloga su bili preuranjeni za tadašnje stanje u kompaniji. Čekali smo skoro 6 meseci da dobijemo zeleno svetlo i da se te diskutabilne promene usvoje.

Bilo kako bilo, promena se desila i na nivou pojedinca i na nivou tima, a bila je i merljiva i vidljiva. Kada se sada osvrnem na naše timske sastanke i sagledam ih sa ove vremenske i prostorne distance, jedino što mogu da zamerim, prvenstveno sebi, je to što tada nisam uviđala suštinsku vrednost. Ne sastanaka, već promena. Nekada mi je delovalo da su nam koraci mali, nekada mi se činilo da se promene odvijaju sporo, ali se nijednom nisam osvrnula da ih sagledam iz ugla koji je bio najvažniji – nova pomeranja i kretanja dok održavamo loptu u vazduhu. Isto kao što, kao dete, nisam razmišljala o tome koliko mojim drugarima i meni znače naše zajedničke igre skok-šuta, u kojima je svako učestvovao  onoliko koliko je mogao, ali svi celim srcem, i u kojima nije postojala kategorija pobednika i poraženog – postojala je samo igra.