Čuveni Peter Hawkins skovao je izraz “teamlanders” da nazove sve nas koji živimo i radimo u timovima, zavisni od timova za obavljanje posla, za nas koji se povezujemo sa drugim timovima i razvijamo i vodimo svoje timove.

Začuđujuće je da život i rad u timovima u toj meri postao sveprožimajući, a da i dalje naše znanje o timovima počiva dominantno na intuiciji i iskustvu.

Jednostavno pitanje šta je tim često nas zbuni. Kao i pitanje u čemu je razlika između radne grupe i tima.

Jedno od danas opšte prihvaćenih određenja timova ponudili su McKinsey konsultanti Kathzenbach i Smit u čuvenoj knjizi The Wisdom of Teams iz 1993. godine. Tu se navodi da se

„tim sastoji od malog broja ljudi komplementarnih veština, koji su posvećeni zajedničkoj svrsi, zajedničkim ciljevima i pristupu za koji smatraju jedne drugima odgovornim“.

Drugim rečima, za razliku od radne grupe, tim je entitet koji ima zajedničku ciljeve i zajedničku odgovornost. Da li funkcionišete kao tim ili kao radna grupa zavisi od stepena saglasnosti u odgovorima na sledeća pitanja:

  • Šta su glavni ciljevi i prioriteti?
  • U kojoj meri se uzajamno oslanjamo jedni na druge u ostvarivanju tih ciljeva?
  • Da li je naša percepcija da smo više grupa ili tim?
  • Da li nas nadređeni vide kao grupu ili kao tim?
  • Da li smo spremni da odustanemo od ličnih interesa u korist timskih?

U klasike psihologije timova iz 60ih godina XX veka spadaju dve linije razmišljanja o timovima. Prva je ideja o inventaru timskih uloga, koje je ponudio Meredith Belbin:

Druga vrsta klasika je ideja o razvojnim fazama u timu, koju je u isto vreme formuliso Tuckman kao FORMING, STORMING, NORMING i PERFORMING, a što je u jednoj popularnoj interpretaciji njegovih ideja zapamćeno preko sledećeg grafikona:

I od tih ideja o funkcionisanju timova od pre pola decenije nismo daleko odmakli.

U pokušaju da unapredi opšte znanje o timovima, Richard Hackman, professor socijalne psihologije na Harvardu, formulisao je na osnovu svojih istraživanja šest čestih zabluda o timovima, koje mogu ometati rad u timovima.

Zabluda #1

Harmonija pomaže

Dobri odnosi i glatka interakcija sprečavaju da se gubi vreme na nepotrebne debate.

Zapravo: sasvim suprotno, prema Hackmanovim istraživanjima. Konflikt koji se drži pod kontrolom i koji je usmeren na timske ciljeve može dovesti do kreativnijih rešenja, nego što je to slučaj u timovima bez konflikata. Važno je samo da se neslaganja ograniče na razlike u shvatanjima zadatka i mogućih rešenja. Kako Hackman navodi, simfonijski orkestri u kojima postoje nesuglasice sviraju bolje nego oni u kojima su ljudi u harmoničnim odnosima.

Zabluda #2

Dobro je promešati

Novi članovi tima donose novu energiju i sveže ideje. Bez njih, tim može postati neperceptivan na promene u okruženju, a može doći i do preterane popustljivosti prema negativnim ponašanjima u timu.

Zapravo: Što su timovi duže zajedno, to bolje rade. Istraživanja su nedvosmislena kada je ovaj iskaz u pitanju.

Zabluda #3

Što veće, to bolje

Veći timovi imaju više resursa za obavljanje posla. Dalje, uključivanje predstavnika svih relevantnih strana pomaže da se proizvod tima prihvati i koristi.

Zapravo: Preveliki timovi su najčešči razlog i jedna od najozbiljnijih prepreka efektivnoj saradnji. Što je tim veći, veća je verovatnoća pojave free ridinga, a aktivnosti članova je teže koordinisati. Manji timovi su efikasniji i manje frustrirajući.

Zabluda #4

Uživo timovi su passe

Moćne tehnologije su dovele do toga da timovi rade efikasnije kada su virtuelni.

Zapravo: Virtuelni timovi su u neravnopravnom položaju od početka. Zaista postoje benefiti komunikacije uživo. Brojne organizacije koje se oslanjaju na distribuirane timove svesne su da je vredno i vremena i novca da se članovi okupe prilikom lansiranja tima, negde na sredini procesa timskog rada i ponovo kada je rad završen.

Zabluda #5

Sve je na liderima

Ako se setite tima koji je dobro funkcionisao i tima koji je za vas primer lošeg funkcionisanja, verovatno ćete razlike između timova objašnjavati preko ličnosti, ponašanja ili stila tim lidera.

Zapravo: aktivnosti lidera su važne. Ali najvažnija stvar koju lider tima može da uradi jeste da stvori uslove da članovi tima kompetentno upravljaju sobom. Druga najvažnija stvar je da se tim lansira na dobar način. A treća stvar je koučing koji lideri rade u procesu timskog rada. Istraživanja Hackmana kažu da je oko 60% razlika u performansama tima objašnjeno kreiranjem uslova, oko 30% kvalitetom lansiranja tima, i još 10% koučingom tim lidera. Lideri su važni za timski rad, ali ne toliko koliko mislimo.

Zabluda #6

Timski rad je svemoguć

Potrebno je samo okupiti talentovane ljude i reći im šta da rade – i tim će dalje obaviti sve.

Zapravo: potrebno je pažljivo promišljanje i priprema da bi se obezbedili uslovi za uspeh tima. Dobri lideri jasno formulišu šta tim treba da ostvari i obezbeđuju da tim ima sve resurse i podršku. Pored toga, potrebni su i manevri organizacione politike da se obezbedi sve što je potrebno za efektivnu saradnju, ali trud se isplati.

Ako ste i sami “teamlander” (a možda i teamleader 😊), kako ćete u praksi iskoristi našu priču da unapredite svoje timove?